如何建立数字化优势

　　如今，社交媒体、移动互联网和大数据等新技术突飞猛进，这些创新成果被消费者和员工广泛使用，Facebook 的用户数已突破 10 亿大关，全球的手机数量超过 60 亿部，员工在家中工作时提出的解决方案常常比工作岗位上的解决方案高出一筹，很多消费者对技术的了解程度甚至超过销售人员。

　　各行各业的管理人员都面临着令人眼花缭乱的全新数字化机遇，虽然他们对此非常重视，但却意见各异。那么，企业应该如何恰当地对待和利用创新的前沿技术？如何让自己的企业迅速建立起“数字化优势”？MIT斯隆管理学院数字企业研究中心乔治·维斯特曼（George Westerman）是知名的数字企业研究专家，也是凯捷咨询和MIT斯隆管理学院联合发起的《数字化优势》调研报告的领衔专家之一。本期高端访谈，我们请他来分享这个话题上的观点。

　　自上而下的数字化

　　记者：首先，请您给“数字化转型”下一个明确的定义。

　　乔治·维斯特曼：企业数字化转型是指企业应用移动设备、社交网络、数据分析、内置设备来改变他们传统做生意的方式，这包括改变客户参与、改变公司内部运营流程、甚至改变他们的商业模式。在这方面做得好的企业将从客户满意度提升、公司效率提高和生产效率改进中获得巨大好处。我们调研数据显示，数字化转型成功的企业比同行其他竞争者的盈利能力高出26%。

　　数字化转型是一场“全民运动”。我们在调研中发现，无论是高科技产业还是最传统的农业和工业，每一行业都有数字化转型高手。这证明，所有行业都是可以数字化转型的。而且未来，没有任何一个行业一个企业可以离开数字化转型还能生存下来。

　　记者：你们的报告认为，企业数字化改革只能从高层制定数字化战略开始，自上而下地改革，依据何在？

　　乔治·维斯特曼：大型企业的数字化转型必须自上而下，自下而上肯定行不通。企业必须对数字转型的方向有一个清晰的认识，然后制定相应的管理协调机制，以及资源再分配体系，以保证公司朝正确的方向前进。

　　客户体验等数字化转型维度的确可以从部门改善开始，但是这些举措很容易被局限在某个单独部门。由于大公司内部的职责划分明确，这些部门的数字化转型哪怕得到实施也不能在全公司推广。所以，部门层面的数字化转型是有意义的，但远远不够。数字化转型的精髓在于打破部门局限，围绕客户体验、产品再塑流程。

　　我们可以从案例和数据两方面进一步分析。耐克公司的数字化转型最初是从中层开始的，将产品设计数字化，采用了大量社会化营销方案，并设计了量身定制的生产服务。这些独立的创新非常成功，但是却忽视了各个互不关联的“孤岛”间潜在的协同效应。2010年，耐克成立了跨部门运作的“数字化运动”部门，数字化转型的潜能才真正爆发出来。该部门在企业内部提供技术资源、预算和协作，目标在于打造完整的消费者体验，对快速变化的消费偏好做出响应乃至引导。如今，耐克大部分客户服务数字化项目都由该部门牵头，不断地在Nike+品牌下发布新产品。

　　任何地方都可能有好的创意产生，我们必须鼓励公司全体员工参与到社会化创新中来，但只有自上而下才有可能真正推动数字化转型。

　　与此同时，数字化转型比较成功的公司不仅可以从实物资产中获得比行业平均水平高出9%的收益，净利润率成长也远高于同行平均水平，我们称之为数字化精英企业；那些自下而上在不同部门推行各自数字化实践的公司，我们称之为数字化时尚企业，它们虽然也有不错的成长，收益较同行高出6%，但净利润却比行业平均低11%——也就是说，它们很可能看起来很不错，但实际却没能给企业带来正向的利润。除此之外，我们看到那些保守企业，还没有开始数字化转型的企业，它们虽然利润率也还可以保持正向成长，但它们的资产收益率却远低于所有开始数字化转型的企业、数字化时尚企业和数字化精英企业。

　　记者：那么，公司该如何制定数字化转型战略以适应现在以及未来的需求？

　　乔治·维斯特曼：有好多方法，但是有一种非常基本的法门。过去，我们制定的是业务战略，要做客户、价格、区域等定位。等这些策略都定下来才问：我们是否有足够的技术储备，数据架构去实现这些战略，为实现这个战略，我们还需要做些什么，技术能支持我们做这些吗？过去50年，我们一直都这样做，但现在你必须把技术和业务放在一起、放在第一位考虑。每当提起商业上的企图，马上就会想，现在都有些什么技术上的新趋势、商业环境环境又发生了那些变化，这样综合所有元素，再开始思考技术可以让我们做什么。可以说，现在没有单独的IT战略，IT战略就是公司战略。

　　所以，最核心的变化是，让技术成为思维的一部分，成为商业战略的驱动器，而不是事后考虑的内容。有时候甚至是“先技术，后战略”，然后是公司组织架构调整。

　　记者：看起来数字化转型中，打破公司旧有的形式和流程再造都是必须的，那么公司组织机构上如何调整，来更好地适应和促进变革？

　　乔治·维斯特曼：你需要建立一个适合公司数字化战略水平的分享和协调机制，涉及的内容包括资金、技能、标准、技术等所有敏感资源。你可能没必要重新调整组织架构，只需招聘一些新员工来负责数字化业务。但多数公司会发现它们需要建立一个全新的组织架构，简单的如成立一个指导委员会，或者像耐克成立一个全新的数字运动事业部。有些惬意可能发现，当它们开始开发数字能力或者树立自己的数字化转型愿景时，自然就想要重组组织架构，例如亚洲涂料公司（Asian Paints）在对业务集中化时就是这么做的。

　　如何成为数字化转型领导者

　　记者：CEO/CIO/CMO，谁更应该成为数字化转型的驱动力？

　　乔治·维斯特曼：具体是谁来主导可能不是最重要的，关键是看谁有能力推动这场变革。一个好的数字化转型推动者，必须对数字化时代企业的未来有清晰的认识，能够创建一个全新的、强有力的治理机制，并且有很好的沟通能力，推动全公司投入这场转型变革。

　　记者：高层管理该怎么做，适应在数字时代的新要求？

　　乔治·维斯特曼：如果公司高层管理人员还没开始考虑数字技术可能给自己企业带来的潜在机会和风险，那么，你们最好马上开始：先去看看竞争对手是怎么跟客户沟通的，然后研究它们的内部运作流程是否发生某种程度的改变。否则，自己的客户会很快流失到那些具备了数字化优势的企业那里。

　　研究过同行之后，最好也能够研究一下其他行业的案例，或许能够给企业管理者带来启发，或许某些公司正在侵蚀你的领地。例如，伦敦出租车公司一直认为它们是处于垄断地位的，但是手机订车公司Hailo出现完全改变了格局。Hailo将司机和客户以一种全新的方式连接起来，这种方式早年在旅游行业和酒店行业都出现过，现在，轮到出租车行业里。

　　此外，最好能够再做些小规模实验，来体验并真正了解数字技术的精髓，然后开始重新思考公司的数字化未来。

　　考察过宏观因素之后，企业还必须审视自身。我们在调研中看到，那些数字化转型做得出色的企业，往往都有一个结构完整的数据库和数据处理系统，由此它们随时可以根据获得的数据来制定或者改进商业计划。就是说，如果企业目前的数据还是一团糟，那你首先需要整理它。原因很简单，如果你对你的客户喜好和过往购买行为都不了解的话，是不可能对客户需求做出准确而及时反应的；如果对公司的运营数据还不清楚，也不可能预知即将发生的变化对公司的影响。你必须对公司的产品和运营有一个清楚的认识，否则是无法推动一场高效的数字化转型的。

　　而且数字化领先企业的IT领导和商业领导之间保持密切关系。好的IT领导将在数字化转型中扮演非常重要的角色。即使数字转型不是由IT部门负责，那转型负责人也必须求助于IT部门去改变公司旧有IT系统。

　　我在《IT的真正业务》（The Real Business of IT： How CIOs Create and Communicate Value）这部书里曾经指出，IT管理者想要成为业务部门的战略伙伴，必须采取三步走：用创新的视角重新思考你所提供的服务，研究如何通过IT服务帮助公司盈利，然后尝试着改变业务部门原来的项目投资管理方式。
数据分析, 数据挖掘, 数字化, 转型

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